На следующий день я засаживаюсь за рассмотрение организационной схемы нашего цеха. Я стремлюсь уяснить ее себе, в каждой точке найти живого человека, написать положение о работе каждого из них, расчленить работу хотя бы грубо на составные элементы. У меня впечатление полного столпотворения.
Отправитель одновременно ведает автокарами, отправки деталей, уборкой брака и вывозкой производственных отходов. Аппарата планирования почти не существует. Есть заведующий планированием всего цеха и один мастер - распределитель. Но на расстановку людей и организацию их у мастера не остается времени. Весь день уходит у него на беготню за дефицитными, деталями.
Их и нужно-то всего несколько штук, но мы не можем изготовить иногда даже одной детали. Идет большой брак по передней оси. В течение нескольких дней мы успеваем разбить два раза подряд нижнюю цилиндровую крышку 12-тысяочного молота и безнадежно застреваем на изготовлении передней оси.
Клапан на 90 процентов идет в брак. Мы не можем правильно подобрать профиль ручьев в штампах, и американский комплект штампов не спасает нас. Он сделан неправильно, не соответствует чертежу, да и сам чертеж тоже неправилен.
По вечерам я и Исаков занимаемся экспериментами, чтобы получить годный клапан. После нескольких проб. Исаков самолично вынимает пуансон из осадочной машины, несет его в инструментально-штамповую и самолично опиливает, устраняет острые кромки, углубляет и зачищает пуансон. Затем он снова несет его на место, и мы снова продолжаем пробы.
98-я деталь должна изготовляться по проекту в двух комплектах штампов, и штампы то и дело приходится переставлять. Кроме того, штампы для 98-й детали настолько несуразны и ручьи штампов так глубоки, что в течение двух недель мы выводим штампы из строя, не успев отштамповать и нескольких сотен деталей. 98-я все время в страшнейшем дефиците.
Чтобы изготовить поворотный кулак, – деталь № 7, – приходится часто переставлять штампы: она штампуется в двух комплектах штампов. Аварии вводят и 7-ю деталь в дефицит.
Задняя полуось выходит не соответствующей чертежу то по длине, то по диаметру и доставляет нам также неимоверно много хлопот. К тому же полуосей нужно изготовлять вдвое больше, нежели других деталей, и мы никак не можем дать их в достаточном количестве. Мы срочно приступаем к перепроектированию этих основных поковок.
Турчанинов самолично вычерчивает штамп для ‚ 98-й детали с тем, чтобы штамповать ее в одном комплекте. Мы все напряженно ожидаем изготовления этого штампа. Через 10 дней штамп готов, и мы с восторгом тащим его в цех. На второй поковке штамп дает глубокую долевую трещину – мы снова у разбитого корыта.
Мы приступаем к изготовлению штампа для штамповки в одном комплекте и поворотного кулака. Относительно задней полуоси мы спорим по поводу технологического процесса.
Есть разные предложения. Одни говорят, что нужно высаживать полуось на осадочной машине, другие считают необходимым штамповать ее под молотом в 5 тысяч фунтов. В спорах рождается истина – мы останавливаемся на штамповке ее под молотом, и срочно изготовляем штамп.
Исаков возитсяс клапаном, но удовлетворительных результатов никаких не может получить.
В цехе у нас много случайностей, и все они обрушиваются на нас, как гром среди ясного дня. Однажды внезапно у нас остановилась вся кузница, оказалось, что в мазутохранилище вышел весь мазут, мы же забыли дать заявку на заливку свежего мазута.
Таких случайностей очень много. Кто должен следить за тем или иным участком работ – установить почти невозможно. Даже у меня с Турчаниновым обязанности никак не распределены, и он и я занимаемся всем и никак не можем договориться о разделении труда.
Обстоятельства дела складываются однако таким образом, что Турчанинов непрерывно занимается производством, эксплоатацией, я же начинаю вести всю подготовительную работу.
Я рассматриваю схемы, начинаю переключаться на работу по планированию, забираю к себе все вопросы, связанные с переговорами с другими цехами и заводоуправлением‚ забираю всю канцелярию и пытаюсь организовать учет с двумя молодыми работниками.
Я и Юстратов начинаем составлять графики. Я реально чувствую необходимость ведения работы по графику. Массовая, и особенно поточная, работа немыслима без графика. Мы составляем месячные графики загрузки оборудования. Дни и ночи мы сидим над ними. Никаких данных, которые должны лечь в основу графика загрузки оборудования у нас нет. Нет норм производительности труда, нет норм стойкости штампов, нет данных о простоях, нет данных о браке. Мы используем данные иностранных заводов, по моим и Юстратова записям, наводим справки у американцев, работающих в цехе, ориентируемся на показатели производительности труда по тем отрывочным очным сведениям, которые записаны нами со слов отдельных мастеров.
Наш график срывается с первого же дня. К концу месяца мы начинаем составлять новый и параллельно с месячным составляем график пятидневный. Мы рассчитываем, что пятидневный график будет более реальным, нежели месячный. Но и пятидневный у нас ломается с первых же дней.
Параллельно с предварительным мы ведем- исполнительный график, который, как оказывается, ни в малой степени не совпадает с первым. Мы производим работу впустую. Мы планируем по существу воздух, т.к. и металл, и штампы, и транспорт поступают без согласования с нашим планом.
Штамповая мастерская принадлежит не нам, а инструментальному цеху, транспорт централизован в заводском масштабе, и мы к тому же не знаем, какой и когда получим металл.
Рарпредмастер, вопреки всему, имеет свою планировку. В своей записной книжечке он отмечает условными знаками номера деталей, сколько их отштамповано и сколько нужно отштамповать. У распредмастера столько этих условных „иероглифов“, что никто кроме него не в состоянии в них разобраться. В своей книжке против обозначения каждой детали он ставит красные и синие точки. Точка, поставленная красным карандашом в верхнем углу клетки, имеет у него одно значение, красная точка внизу – другое. Синие точки имеют также особое значение. Сколько же имеется деталей распредмастер знает на память. Он знает как будто‚ где лежит каждая деталь, и кроме него никто не может сказать, что имеется в цехе.
Каждое утро я вызываю распредмастера и записываю с его слов, сколько и какие детали имеются в цехе. У нас 104 детали, и для того чтобы запомнить их, нужна недюжинная память, но память у всех нас среднего качества, и запомнить все-задача не по силам мастера. Запомнить нужно ведь не один раз, а ежедневно запоминать новые и новые цифры. Конечно. такая „система“ не может обеспечить правильного планирования и на один день.
К концу месяца мы обнаруживаем в нашем графике ряд больших „пик“ и „провалов“ некоторых деталей. Мы отштамповали на 2, 3 и даже 4 месяца вперед одних деталей, некоторые же не отштамповали почти совсем. Нужно планировать иначе. Нужно ввести распредмастеров по сменам и отделениям.
Я разбиваю кузницу на участки и ставлю молодых рабочих в распредмастера. Каждому из них мы вручаем график. График каждого участка не является громоздким и действительно в значительной мере уже может быть охвачен памятью среднего человека. Молодые ребята из числа штамповщиков живо интересуются работой. Они видят в графике что-то большое, руководящее. С интересом они занимаются изучением способов, как составлять график и находить в нем отдельные данные.
В графике указано все необходимое для работы. Перечислены детали, программа по каждой из них на месяц и по пятидневкам. В нем ежедневно отмечается, сколько отштамповано, сколько годных деталей и сколько брака, и видно, сколько нужно еще изготовить. Свой участок распредмастера уже знают значительно полнее и действительно знают места, где застряла та или иная поковка.
Если вдруг кому интересно, то 98 деталь это "цилиндрическая шестерня с фланцем" :)
Центральный пост http://pilot-pirks.livejournal.com/97270.h
